Ezberler bozuldu, yönetim uygulamaları kabuk değiştiriyor !!!

EVAP Proje Yonetimi video serisinin ikincisinde neden bütünleşik ve işlevler arası şeffaflığı sağlayacak şekilde bir VAP tasarım modeli öneriyorum, neden kritik bir yönetim uygulama aracı olarak görüyorum EVAP'ı gelin birlikte göz atalım.

Konjonktür

Günümüz yöneticileri çok daha sık tekrar eden krizleri, çok daha fazla öngörülemeyen riskleri yönetmek durumundalar.

Tedarik zincirlerindeki kırılmalar, büyük talep dalgalarına verilen gecikmeli tepkiler ve lojistik darboğazları ile toplam çevrim sürelerindeki artışlar ve hepsinin stoklar, sermaye ve nakit akışında yarattığı stresler ile daralan kar marjları. Bütün bunlar çevik yönetim uygulamaları ile çözüm bekleyen yönetici sorunları.

Yönetsel İhtiyaçlar

Bundan 5 – 10 yıl öncesinde şirketler strateji haritalarını çıkararak hedeflerini belirleyip projelerini kademe kademe uzun yıllara yayarak uygulamaya alıyorlardı. Kalite Sistemleri çatısı altında süreç haritaları çiziliyor 3- 5 yılda bir ara ara IK uygulamalarındaki ihtiyaçlar ile raflardan alınıp tekrar bir gözden geçiriliyordu.

Günümüzde artık çok daha hızlı ve koşullar değiştikçe uyum sağlayan aylar yıllar değil haftalar ve hatta günler içinde çözümler sunan bir yapıya geçmeye zorlanıyoruz. Fonksiyonlar arası gerçek zamanlı ve tutarlı bir iletişim ile daha hızlı hareket etmek, karar almak ve kararlarımızı aksiyona çevirmek zorundayız.

Birçok şirkette eski uygulamalar devam ediyor. Ama iyi yönetilen şirketlerde ezberler bozuldu uyumlaştırma hızlandı. İş ve Operasyonel Modelleri daha sık aralıklar ile güncelleniyor, Yönetim Uygulamaları kabuk değiştiriyor. Bir taraftan dikey fonksiyonel uzmanlıklar derinleşiyorlar. Diğer taraftan silo bağımsız planlama ve yürütme yetenekleri gerektiren yatay disiplinler güçleniyor.

Teknolojide de hem dikey derinleşme ve çeşitlenme var hem de İşlevler arası ve hatta işletme ekosistemi içindeki tetikleri uçtan uca şeffaf izleme ihtiyacı sistemler arası bağlantı teknolojilerine ihtiyacı arttırıyor, çözümler çeşitleniyor.

Optimum kararlar ile hızlı aksiyon almak için yatay yönetim ve sistem senkronizasyonu şart.

Bu sebep ile de Yönetim Uygulamalarından sorumlu üst düzey karar vericiler ve TZY, Veri Yönetişim disiplini uygulayıcıları EVA Platformlarının en yaygın / etkin kullanıcıları

Önce ilk kullanıcı grup yönetim uygulamalarına bakalım.

Değişim yönetim döngüsü

Şirketler konjonktürel zorlamalar ve zorlukların üstesinden gelmek için nasıl bir değişim yönetimi kurgulamalı. Bu konu elbette ayrı ve derin bir başlık. Ama ben burada kısaca bir çerçeve model önerisi paylaşacağım.

4 aşamalı bir döngüde toparlıyorum değişim yönetimi yolculuğunu. Temel felsefesi yönetim faaliyetlerini ayrışık değil ilişkili ve sistematik tekrarlar ile çalıştırmak.

1. ADIM içinde bulunduğumuz ekosistemden gelen sinyaller ile iş modellerimizi pro-aktif olarak gözden geçirmek.

Bunun için de uygulanabilir bir metodolojimiz olmalı Trendlere göre ``Ne Sıklıkta`` yapacağız, şirket büyüklüğü ve global network yapısına göre ivmesini kaybettirmeden çevik ``Nasıl`` kurgulamalıyız ve kimler ile yapmalıyız net tariflenmiş ve sahiplenilmiş olmalı. Çıktısını da sonraki adımlar ile senkronize ederek izlemeliyiz.

2. ADIM taktik seviyede yönetim ile ara ve alt ekipleri hizalayarak stratejinin uygulamaya dönüştürülmesini sağlamak. Bunun içinde adını SPOIR diye kodladığım bir uygulama öneriyorum.

SPOIR basit ve etkili yöntem elimizdeki bütün projeleri ve taktik seviyedeki kararları (Initiative) Stratejimiz Perspektif Hedefler (Objective) ve sonuç göstergeler ile (OKR) belli bir sistematikte eşleştirmekten ibaret.

Bu dinamik kurguyu oturttuktan sonra birbiri ile ilişkili güncelliyor basit net ve şeffaf bir şekilde paydaşlara yayınlıyoruz.

Güven ile söyleyebilirim ki sadece kâğıt üzerinde teorik sayfalar dolusu strateji dokumanı hazırlayan strateji yönetim departmanlarını sahada is ihtiyaçlarına duyarlı çıktı üreten birimler haline gelmesini sağlayan etkin bir yöntem.

Detaylı bilgi almak isterseniz iletişim bilgilerimden bana ulaşabilirsiniz.

3. ADIM Döngüsel karar alma disiplinlerimiz. Üst yönetimin mutlak sahiplenmesi ile şirket kültüründe yerini bulmalı.

TZY jargonlarına girip IBP S&OP S&OE gibi modelleri dayatmaya çalışmıyorum ama temel mantığında ısrarcıyım. Adına ne dersek diyelim

Hangi fonksiyonlar, hangi planlama ufkunda hangi kararları nasıl verecek net olarak adreslemeliyiz.

Farklı hedeflere koşan birimlerin icraatlarını nasıl senkronize etmemiz gerektiğini mutlaka tariflememiz gerekli. Bütünleşik kararı almayı bir disipline, iş ihtiyacına uygun aralıklar ile bir döngüye bağlamamız şart

4. ADIM etkin bir icraat için operasyonel model kurgusuna mutlaka periyodik aralıklar ile bakmalıyız. SPOIR döngüsünden değişiklik sinyalleri geldikçe dönüşebilen fonksiyonel ve sistem becerilerimiz olmalı.

Uygulamadaki en yaygın hatalardan biri her sancılı dönemde ya da büyüklük geçişlerinde organizasyonlara, kişilere odaklanırız. Halbuki önemli olan organizasyondaki yerinden bağımsız fonksiyonların içeriğindeki gereklilikleri ne kadar yerine getirdiğimizdir.

Gerekli aralıklarda doğru metotlar ile yapılan operasyonel model analizleri fonksiyonel ve çapraz fonksiyonel yetkinliklerimizi ve sistem gerekliliklerini ne kadar yerine getirdiğimize ayna tutar ve takiben organizasyonu değişime uyumlar.

Alt başlıklarında birçok model yöntem, uygulama, teknolojik çözümler şirket spesifik tasarlanabilir ama temel olarak

4 adımı gerekli sıklıklarda kullanarak, uyum gösterebilme kaslarımızı geliştirip belirsizlik ve bilinmezliklere çok daha çevik hazırlıklı olabiliriz.

Bir sonraki anlatımda Tedarik Zinciri Yönetimi Veri Yönetişimi disiplinleri neden yatay senkronizasyonlarda önemli bir yere sahip buna bakacağız.