Karar Zekâsı - Nedir Nasıl Geliştirebiliriz?
- Z. Serap Gencer
- Nov 15, 2022
- 5 min read
Bir şirketin değeri, aldığı ve uyguladığı kararların kalitesiyle ilgilidir. Günümüz konjonktüründe şirketler rekabet edebilmek için karar alma surecini ve karar kalitesini sürekli iyileştirmek zorunda.
2022 yılında yapılan bir Gartner anketinde, katılımcıların %65'i verdikleri kararların iki yıl öncesine göre çok daha karmaşık olduğunu ve %53'ü kararlarını açıklamak veya haklı çıkarmak için daha fazla baskıyla karşı karşıya kaldıklarını ifade etmişler
Aynı ankette ``iyi ve kaliteli karar nedir, nasıl yorumluyorsunuz`` sorusuna iki ana grupta cevap gelmiş. %50 sonucun iyi/kötü olmasından bağımsız karara giden adımlarda süreci ne kadar iyi yönettiğimiz kaliteli kadar aldığımızı gösterir demiş. Diğer %5o ise bir kararın iyi ve kaliteli sayılabilmesi için çıktısının yani iş sonucunun iyi olması gerekir fikrini savunmuş. Aşağıda bu çalışma ile ilgili yazı ve kısa videonun linkini de paylaşıyorum.
Video da karar zekâsına da refere ederek daha iyi kararlar için iki kritik araçtan bahsediliyor
1. Kararların sonucunu takip etmek – bu bildiğimiz ölçtüğümüz klasik KPI lar değil karar alma sürecinin kendisinin kalitesinin ölçümlenmesi. Gartner bu konuda yaptıkları araştırmalarda şirketlerin çok düşük düzeyde bu değerlendirmeyi yaptıklarını belirtmiş
2. şirketlerin mevcut durumda nasıl karar alıyor anlayıp, hedef süreç gelişim yol haritasını kurgulayarak uygulamaya almaları
Şimdilik bu bilgiyi cebimize koyarak kavramlara bir göz atalım birlikte.
Karar Alma
Önce Karar Alma ile başlayalım En basit hali ile Alternatif seçenekler varken, içinden seçim yaparak harekete geçmek demek. Nerelerde fabrika, depo yatırımı yapalım. Stok yetersiz kaldı hangi siparişi önceliklendirelim. Nakit sıkışıktık nerelerde tahsilata yüklenelim kime ödeme erteleyelim gibi her gün etki alanı büyüklükleri farklı fonksiyonel veya çapraz fonksiyonel iş birliği gerektiren kararlar veriyor ve eyleme dönüştürüyoruz
Karar Alma Süreci Temel Aşamaları
Her bir aşamda öne çıkan birkaç parametreye değineceğim.
En temeli Karar Vericinin Varlık olması. Diyeceksiniz ki peki makine ögrenmesi var artık hayatımızda. Araya insan girmeden karar verip ilerleyebiliriz. Doğru bir bilgisayar sistemi de karar alabilir ve otomatik uygulayabilir. Ama makine ögrenmesini karar verici olarak adlandıramayız. Çünkü makinalar çıktılar ve sonuçlardan sorumlu olmuyor. Kararın yanlış oldu kızdım sana fişini çektim diyerek duygularına dokunmuş olmuyoruz.
Öte yandan kullandığımız veri ve sistem tercihlerimiz bile günün sonunda kurum politikaları, yetkinliklerimiz ve kaynaklarımıza göre belirlediğimiz insan kararları.
Girdiler karar vermekle görevli -kişi veya grup- tarafından seçiliyor farklı yöntemler ile proses edilip eyleme dönüşüyor.
Bu sebep ile kimler hangi tip kararlardan sorumlu net olarak adreslemek ve izlemek sürecin yönetimi ve gelişimi için iyi bir başlangıç noktası.
Kararı Tetikleyicileri yani sebepler, sorunlar, hedefler girdinin temel bileşini. Bunlara göre kullanacağımız teknolojinin yanı sıra kültür, normlar, kabuller ve kısıtlamalar yani insan psikolojisi ve yönetim uygulamaları gir
dinin kalitesini etkileyen kritik bir diğer faktör.
Çıktı adımında öne çıkan parametre ise eyleme dönüşen iş kararlarını segmente ederek süreci sistematik bir şekilde değerlendirmek ve sürekli ögrenme ile bir sonraki benzer kararlarda `daha iyi` secimler yapabilir hale gelmek.
``iyi karar verdiğimizi nasıl anlarız``
sorusuna dönelim. Eyleme karar verdiğimiz andan itibaren çıktıyı her zaman kontrol edemeyiz ama girdi ve sürecin kalitesini kontrol edebilir ve iyileştirebiliriz.Geriye donuk verdiğimiz kararları rasyonel ve tarafsız değerlendirmek kararımızın kalitesi konusunda bize fikir verecek ve daha iyi kararlar konusunda yönlendirecektir. Bu noktada yeni bir disiplin olarak Karar Zekası devreye giriyor
Karar Zekası
Karar Vericilerin uygulamalı veri bilimi, sosyal bilim ve yönetim bilimi birlikte kullanarak farklı bakış açıları ve seçenekleri hızlı bir araya getirebilmesi ve arasından daha doğru seçimler yapabilme kabiliyeti.
Teknoloji ve insani bir araya getiren ve bilgiyi herhangi bir ölçekte daha iyi eylemlere dönüştürmeye yarayan yeni bir akademik disiplin. Makine ögrenmesini çağrıştırsa da çok önemli bir farka vurgu yapıyor. Biraz önce değindiğimiz üzere Karar verici bir varlık olmalı diyor.
Temel hedefi; Karar Destek Sistemleri (KDS) ile girdi kalitesini arttırarak çıktının hızını ve değerini arttırmak.
Otomasyonları arttırarak verimliliği arttırmak,
Makine ögrenmesi daha iyi öngörüler ile elde etmek
EVAP ile sıklık ile tekrar eden bütünleşik kararlarda daha hızlı ve kaliteli karar alabilir hale gelmek
Bütün bunlar KDS nin teknoloji tarafını güçlendiren uygulamalar.
Ama Karar Zekası aynı zamanda yönetim uygulamaları ve sosyal bilimler ile insan boyutuna ve değişim yönetimini yatırımı da KDS'nin emel bileşenleri olarak kabul ediyor
``tek insan`` yaklaşımı
Tamamı ile kişisel tecrübelerime dayanarak söyleyebilirim ki ülkemizde özellik ile hızlı büyüyerek ölçek değiştirilen ve orta ölçekte tıkanan işletmelerde ağırlıklı olarak `tek insan` ile karar alma eğilimi var. Ara kademe veya uygulamada yetki ve sorumlulukları kısıtlı üst düzey yöneticilerimiz genelde sorumlu oldukları fonksiyonlar ile ilgili kararları reaktif olarak ve kısıtlı inisiyatif kullanarak alıyorlar. Pro-aktif ve birden fazla fonksiyona dokunan kararlar ise en üst düzey kilit kişi ile ilerliyor. Bu kişiler çok küçük delege edilebilir kararlara dahi müdahale edebiliyor ya da büyük kararları tabiri caiz ise Don Kişot misali tek başına alıp ilerleyebiliyorlar.
Bu yanlış diye bir genelleme yapmayacağım. Çünkü bu tip bir yönetici yaklaşımını değerlendirirken şirket ve lider spesifik dinamikler, ekip yetkinleri, hız gerekleri ve grup karar kaliteleri ve birçok parametreye bakmak sonrasında da nasıl dönüştürülmeli bunu doğru adreslemek gerekir.
Ancak kesin olarak şunu söyleyebilirim. Parametreleri iyileştirmek yerine bu ``tek insan`` yaklaşımı ile ilerleme konusunda ısrarcı olan şirketlerde
Karar alma ve uygulama süreçlerinde isin matematiği gereği bir müddet sonra darboğazlar oluşuyor. Her seviyeden kararda nihai söz sahibi olma `alışkanlığı` ve aşırı güven yanlılığı şirketin bir sonraki ölçeğe geçmesinde engel ve risk yaratıyor.
Bu tip şirketlerde ister istemez kilit karar vericinin kendi görüşünü öne çıkaran taraflı bilgiye destek veren bir kültür oluşuyor. Girdi kalitesi karşı görüşlere ve hipotezlere açık bir ortam olmadığında kilit karar vericinin kişisel deneyimi, yetkinliği ve fiziki ayırabildiği zaman sınırlarında kalıyor.
Karar Alma süreci tanımlı değil ve performansı izlenmiyor. Alınan karar, iş sonucu ve girdi kalitesinin şeffaf ve tarafsız değerlendirilmesi ve ölçülenmediğinden daha iyi verilebilecek karar olasılıkları sorgulanmıyor.
Ayrıca otokratik yaklaşımlar yüksek bütçeli karar verici yönetim ekiplerini bir nevi tembelliğe zorluyor. Ekipler girdi ve karar kalitesine arttırmaya değil, çıktının kendilerini nasıl etkileyeceğine odaklanıyor, kendine hizmet eden önyargı. Kimin karara vereceği ya da sonuç nasıl olsa belli düşüncesi ile karar süreçlerine kaliteli girdi sağlamada imtina ediyorlar, sonucu belli önyargısı.
Bu sebep ile `tek insan` yöneticiler vakti geldiğinde başarının gölgesinden uzaklaşıp hem kendileri ve yönettikleri şirketler yararına `Karar Zekâsı`` ni geliştirmeye yönelik sağlam bir alt yapı oluşturup, yüksek bütçeli karar vericilerini de karar almada etkin ve verimli kullanma konusunda kararlı adımlar atmalı
``segmente edilmiş delegasyon`` ile yüksek bütçeli karar vericilerinizin karar katma değerini arttırın !!
Sizlerde kendi şirketinizde mevcut durumda hangi tip kararlar kimler tarafından nasıl alınıyor buna bakarak bu yolculuğa başlayabilirsiniz.
Karar tiplerinizi ve karar alma şekillerinizi normlarınızı belirleyip her ikisinin kombinasyonlarını roller veya rol grupları ile eşleştirerek, sorumlulukları net olarak adresleyebilirsiniz. Son olarak da bu karar tipleri ve karar verici kombinasyonları için süreç ve karar kalitesi olçum metriklerini belirleyerek örnekleme ile ölçümlemeler yapabilirsiniz.
Elbette her karar tipi ve yöntemi için böyle bir çalışma yapmaktan bahsetmiyorum. Amaca hizmet edecek şekilde özellik ile ortak alınan ve tekrar eden karar döngüleri için bu ``segmente edilmiş delegasyon`` çalışmasının çok net faydasını görebilirsiniz.
Gereği gibi yapılır ise;
Mevcut durumda nasıl karar verdiğimizi şeffaflaştırmamızi saglayacak,
Sahiplenmeyi arttıracak,
Geriye dönük değerlendirmeler ile kazanacağımız ``ögrenmeler``
karar destek sistemlerimizi planlı bir şekilde iyileştirmemizi sağlayacaktır.
Kurumsal Karar Zekâsı Gelişimine katkı sağlayacak uygulama desteği verdiğim yönetsel ve teknoloji araçlarını aşağıda listeleyerek tamamlıyorum. Detay bilgi almak isterseniz iletişim bilgilerimden bana ulaşabilirsiniz
Konu ile ilgili keyif ile okunabilir iki makaleyi de linklerde paylaştım.
https://towardsdatascience.com/introduction-to-decision-intelligence-5d147ddab767
コメント